Martin Fischer, Steffen Brehme, Mario Oswald et Lothar Kimmeringer ont fondé Lobster en 2002 et ont fait de cette start-up un éditeur de logiciels prospère en vingt ans. Notre PDG nous explique dans cette interview ce qui a joué un rôle en plus du savoir-faire professionnel, des conditions économiques générales et de la chance.
Martin, comment votre équipe a-t-elle démarré ? Avec un business plan Lobster en bonne et due forme et un financement solide ou simplement en faisant confiance à votre idée commerciale et au boom du secteur numérique ?
Lobster était notre deuxième création. En 1997, Steffen, Mario et moi avons fait une première tentative de creation d’entreprise en louant des logiciels d’e-commerce. La priorité n’était pas la croissance organique, mais les possibilités de profit planifiées à long terme. Notre objectif était alors d’entrer sur le Neuer Markt – un segment de la Deutsche Börse ouvert en 1997 sur le modèle du NASDAQ – et d’y générer des capitaux pour poursuivre notre croissance. Bien que nous ayons déjà eu une date fixe pour l’entrée en bourse, le 15 janvier 2001, nous n’y sommes finalement pas parvenus. En octobre 2000, le Neuer Markt a commencé à s’effondrer, nos principaux investisseurs ont fait faillite et nous avec.
Mais comme nous savions, grâce à notre expérience dans le commerce électronique, à quel point l’intégration des applications serait importante à l’avenir, nous avons décidé, au bout d’un moment, de nous lancer pour la deuxième fois et de développer un outil d’intégration pour le secteur de l’e-fulfillment. Ce fut le coup d’envoi de Lobster.
Après l’échec du projet, qu’en était-il du financement du nouveau modèle commercial ?
Après l’éclatement de la bulle dotcom, il était presque impossible pour les nouvelles entreprises d’obtenir des financements en 2001. Tout le monde sur le marché était réticent, voire très sceptique. Nous avons donc dû construire Lobster sur nos propres fonds. Chacun de nous, les fondateurs, a rassemblé son argent et l’a investi dans l’entreprise. Nous avons réparti les parts entre nous en conséquence.
À partir de là, il s’agissait de croître de manière organique, de générer rapidement un chiffre d’affaires et, en tant que fondateur, d’adapter son mode de vie à ses possibilités financières – faibles au départ.
Cela signifie que vous vous êtes tous serrés la ceinture ? Quelle est l’importance de la cohésion d’équipe dans la création d’entreprise ? Comment avez-vous partagé les responsabilités ?
L’échec de notre premier projet nous a soudés. C’était le bon côté des choses. De plus, notre équipe de fondateurs fonctionne de manière très similaire sur un point : les choses matérielles ne sont au premier plan pour aucun d’entre nous. Il s’agissait de réaliser l’idée commerciale et d’avoir la liberté de faire notre truc. D’être indépendants. C’était notre moteur. Nous ne nous sommes jamais disputés à propos de l’argent, c’est peut-être l’une des raisons de notre succès commun.
Grâce aux compétences clés clairement délimitées et complémentaires, l’attribution des responsabilités était également évidente dès le départ. Nous nous sommes mis d’accord sur les grandes orientations, mais ensuite chacun a laissé l’autre faire dans son domaine. Je pense qu’ il est aussi très important dans la création d’entreprise d’avoir confiance dans les compétences des co-fondateurs et de se concentrer absolument sur sa propre tâche. Si je ne fais pas bien mon travail, les autres ne peuvent pas bien le faire non plus. Au début, l’apport de chacun pèse doublement, voire triplement. Pour qu’une évolution vers l’avant se produise, que l’idée soit économiquement viable, qu’il ne faille pas vendre trop de parts aux investisseurs et que l’enthousiasme ne retombe pas.
À partir de quand as-tu eu le sentiment d’avoir réussi avec Lobster ?
L’autofinancement et la nécessité de croître de manière organique impliquent une croissance plus lente. Le développement de Lobster n’a pas été rapide. Ce n’est qu’au bout de cinq ans environ que nous avons su que notre création était un succès.
En raison de l’énorme besoin d’intégration de la logistique, cette branche a assez rapidement accueilli notre logiciel très favorablement. En tant que jeune entreprise, nous y avons gagné nos galons. De plus, nous sommes devenus de plus en plus familiers avec les processus logistiques très complexes et avons pu élargir notre focus mis d’abord sur l’intégration des données aux thèmes de l’automatisation des processus et enfin du no code, c’est-à-dire de la configuration d’applications sans programmation. Growing by doing, en quelque sorte. Cet exemple montre également qu’en tant que fondateur, on ne peut pas tout planifier. Les opportunités et les risques surviennent parfois de manière inattendue. Ce qui compte alors, c’est le flair et aussi la chance de prendre la bonne décision, espérons-le.
Quel conseil donnerais-tu aux jeunes qui veulent créer une entreprise aujourd’hui ?
En fin de compte, je pense qu’une création d’entreprise réussie est une question d’attitude, de mentalité. Le développement d’une entreprise est accompagné de tant d’impondérables sur lesquels on n’a aucune influence. Ce qui était chez nous à l’époque l’éclatement de la bulle dotcom, était il y a peu la pandémie, est aujourd’hui la situation internationale tendue. Le déplacement des centres de pouvoir économique.
Mais ce que l’on peut influencer, c’est sa propre manière d’aborder les choses et de les gérer. Tomber fait partie du succès. Se relever aussi. On ne devrait abandonner que lorsqu’on se rend compte que l’incertitude professionnelle ou financière ne nous fait pas de bien. Sinon, dans la plupart des cas, une porte s’ouvre pour aller de l’avant et réussir.
