Martin Fischer, Steffen Brehme, Mario Oswald en Lothar Kimmeringer richtten Lobster op in 2002. De volgende twintig jaar stonden in het teken van het opbouwen van het bedrijf tot een winstgevend middelgroot softwarebedrijf. Dit vereiste de nodige technische knowhow, een gunstig economisch klimaat en een beetje geluk. Om over deze reis na te denken, kwam onze CEO Martin Fischer bij ons aan tafel zitten om zijn ervaring als oprichter te delen.
Martin, vertel eens – hoe zagen de eerste dagen bij Lobster eruit? Was er een goed bedrijfsplan met gegarandeerde financiering of vertrouwde je gewoon op je visie en de snelgroeiende technologische industrie?
Lobster was eigenlijk onze tweede startup. In 1997 lanceerden Steffen, Mario en ik ons eerste bedrijfje, een leasebedrijf voor winkelsoftware. In die tijd dachten we niet aan organische groei, maar richtten we ons op inkomstenpotentieel in de verre toekomst. We wilden een notering op de Neuer Markt, een apart segment van de Duitse aandelenmarkt dat was gemodelleerd naar de NASDAQ in de VS. Het plan was om dit te gebruiken om extra kapitaal te genereren voor meer groei. We hadden al een datum voor 15 januari 2001 vastgesteld, maar uiteindelijk kwamen we niet zo ver. In oktober 2000 begon de Neuer Markt uiteen te vallen en onze belangrijkste investeerders gingen failliet, waardoor wij werden meegesleept.
Onze ervaring in e-commerce liet ons echter zien dat tools voor applicatie-integratie de weg vooruit waren. Het duurde dus niet lang voordat we weer in het zadel kropen en besloten om een nieuw bedrijf te starten. Deze keer kozen we ervoor om een integratietool voor de e-fulfilmentindustrie te ontwikkelen. En zo werd Lobster geboren.
Hoe gemakkelijk was het om financiering te vinden voor je nieuwe bedrijfsmodel nadat je eerste bedrijf niet succesvol was?
Toen de dotcom-zeepbel in het begin van de jaren 2000 uiteenspatte, was het voor startups praktisch onmogelijk om financiering te krijgen. Het marktsentiment varieerde van voorzichtig tot zeer sceptisch. Dit betekende dat de enige manier om Lobster van de grond te krijgen met eigen financiering was. Dus schraapten we met z’n drieën bij elkaar wat we konden, investeerden dat in het bedrijf en verdeelden de aandelen overeenkomstig.
Vanaf dat moment draaide alles om organische groei, het genereren van snelle rendementen en het aanpassen van onze levensstijl als oprichters aan de – aanvankelijk bescheiden – financiën.
Dus jullie hebben allemaal de broekriem moeten aanhalen? Is teamwerk een belangrijk punt als oprichters? Hoe hebben jullie verantwoordelijkheden verdeeld?
We hadden echt een band na de mislukking van ons eerste project. Dat was een van de positieve punten die we uit die ervaring hebben gehaald. Het hielp ook dat we met z’n drieën dezelfde waarden delen: geen van ons is enorm gefocust op materiële zaken. Maar we waren er allemaal op gebrand om ons bedrijfsidee werkelijkheid te laten worden en de vrijheid te hebben om ons eigen ding te doen. Onafhankelijk zijn. Dat was wat ons echt op de been hield. We hebben nooit ruzie gemaakt over geld – dat is misschien nog een reden waarom we zo goed samenwerken.
We hebben elk onze eigen vaardigheden die elkaar aanvullen, dus de rollen en verantwoordelijkheden waren vanaf het begin duidelijk. We bespraken onze leidende principes en gingen daarna aan de slag met de ons toegewezen taken. Ik denk dat dit ook essentieel is bij het starten van een bedrijf: vertrouwen op de vaardigheden van je medeoprichters en tegelijkertijd op je eigen koers blijven. Als ik mijn best doe, kunnen de anderen ook hun best doen. En omgekeerd. Bij het opstarten van een startup is de inbreng van de oprichters van het grootste belang. Het stelt je in staat om je ideeën verder te brengen, om ervoor te zorgen dat je visie duurzaam is, om te voorkomen dat je te veel aandelen verkoopt aan investeerders en om een gevoel van momentum te behouden.
Wanneer in de reis van Lobster dacht je: We hebben het gehaald?
Zelf financieren en een bedrijf organisch opbouwen kost tijd. Lobster groeide niet meteen exponentieel. Het duurde vijf jaar voordat we wisten dat we iets goeds hadden.
Maar omdat er een ongelooflijke behoefte was aan integratie in de logistiek, was de reactie op onze softwareproducten vanaf het begin zeer positief. Als jong bedrijf hebben we dus onze sporen verdiend in de logistieke sector. Het gaf ons ook unieke inzichten in de zeer complexe behoeften van logistieke processen, waardoor we onze focus op ‘data-integratie’ konden verbreden en gebieden als procesautomatisering en no-code konden toevoegen. “Groeien door te doen”, zou je kunnen zeggen. Dit voorbeeld bewijst ook dat oprichters niet alles tot in het kleinste detail kunnen plannen. Er is altijd een element van risico en kans bij betrokken. Het komt dan aan op je gevoel en een beetje geluk om hopelijk de juiste beslissing te nemen.
Welk advies zou je jonge oprichters geven?
Ik geloof dat een succesvolle start uiteindelijk neerkomt op je innerlijke overtuiging. Het opbouwen van een bedrijf hangt af van zoveel onvoorspelbare factoren waar je geen controle over hebt. Voor ons was dat het uiteenspatten van de dotcom-zeepbel, voor anderen kan het de recente pandemie zijn of de huidige spanningen in de internationale betrekkingen. De verschuiving van economische macht.
Waar je wel controle over hebt, is hoe je deze uitdagingen benadert en ermee omgaat. Op je gezicht vallen is de eerste stap naar succes. Weer opstaan is de tweede. Je moet alleen stoppen met het nastreven van je doelen als je vindt dat de onzekerheid of de financiële druk voor jou onhoudbaar is. Maar als je ervoor kiest om door te zetten, dan zit er waarheid in het gezegde: als er een deur dichtgaat, gaat er een andere open.
